"城市銷冠"幾乎是所有地產人的夢想，一般城市的銷冠，總是會變來變去的，今年是你，明年是我。
可在成都，這個規律被打破了。成都保利在這裏已經連續當了7年銷冠。與此類似的現象還有，在廣州，保利也連續6年占據銷冠位置。
2016年，成都保利銷售金額為118.6億；2017年上半年，成都保利的認購金額已經達到120億。以成都這個二線城市的房價來看，這些數字相當可觀。
成都保利為啥這麼牛？日前，明源君在成都對話了成都保利董事長吳章焰。他從4個方麵毫無保留地談了成都保利的成功秘訣：
❶ 讀懂人生、搞懂城市。"做房地產就是做生活"，搞懂人生，才能理解住宅產品的底層邏輯。在成都，就要明白成都人的特點、成都這個城市的特點。
❷ 找到客群、做對產品。讀懂人生、搞懂城市，隻是做對產品的基礎。而真正做產品的過程是挖掘一個特定客群的過程，需要全情投入，也是公司綜合能力的體現。
❸ 提高性價比，快周轉和良好現金流帶來利潤。保利的房子有時會比競品便宜，這是一種主動選擇。保利的房子本來就好，性價比進一步提高後，快去化節省了財務成本，帶來良好現金流，讓保利支付乙方費用速度加快，獲得眾多乙方讓利，最終形成良性循環。
❹ 定好目標找對人。成都保利每年定的計劃，都遠高於集團給的目標。因為成都保利相信"求其上者得其中"。成都保利堅持自己培養人才、堅持末位淘汰，也是他們製勝的法寶。
上麵幾條看起來簡單，但作起來很難。下麵是詳細的內容分享，其中很多觀點讓人醍醐灌頂。
01
做房地產就是做生活
讀懂人生、搞懂城市才能做對住宅產品
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要做對產品，首先是要理解人生，成都保利認為，人生與住宅產品的關係可以從以下幾個角度來理解：
一、不同的人生有許多共通的地方，各個階段的空間需求不同
住宅裏的生活空間怎麼利用地更極致、有情趣，是很重要的，保利認為人生與住宅的關係可以分為5個階段。
● 第一個階段，追求的是私密空間。在學校裏大家都是過集體生活，剛畢業的時候首先追求的是私密空間，有個單間就滿足了。
● 第二個階段，追求的是功能。小2房、3房，有個房間能住就好了，這也是剛需的特點。
● 第三個階段，追求的是主臥的尺寸。比如主臥能不能有個衛生間，老婆的衣櫃能不能弄大一點。這就是首改。
● 第四個階段，追求的是次臥等其他空間的尺寸。比如父母房、子女房能不能有衛生間，能不能離主臥遠一些，讓大家的生活空間都更私密。比如有的家庭喜歡有個長長的陽台在上麵看風景、打麻將。這就是再改。
● 第五個階段，追求的是一些個性化的東西。比如能不能量身定做一些東西，滿足一些精神需求，比如儀式感。這就是高端。
當然，時代變化，人的空間需求也在變化。比如，以前家庭人員比較多，別墅經常做7個房間。現在人少了，做4個就夠了。現在的房子越來越貴，現在很多剛需家庭裏，書房是沒用的，可以在客廳餐廳設置多功能空間兼做小孩的學習空間。
二、每個地域有自己的特點，需要對空間做針對性的改變
● 就中國來說，中國人講究私密，這是文化的一部分，深入骨髓。舉例來說，別墅前麵搞一個敞開的院子，主人是很少在裏麵活動的，麵積都浪費了。有一些房子客廳兩層打通，看起來很氣派，但是一樓講話二樓聽得到，使用效果反而不好。
● 就成都本土客群而言，成都人喜歡新東西，更喜歡有精神屬性的東西。成都人對產品的追求，基本是向一線城市看齊的，一線的新產品半年後引入成都，會非常受歡迎。
對比而言：
重慶人更講究實惠、講究物理屬性，比如得房率等等。成都人喜歡綠化，喜歡講究生活和自然的融合。
成都人不怎麼帶客人回家，重慶人經常帶客人回家，所以重慶的客廳要大，成都的主臥要大。
● 成都氣候決定了地下室不能作為日常活動空間。新疆人喜歡有地下室的房子，那裏環境幹燥、冬暖夏涼。可是在成都，地下室潮濕悶氣，買了會後悔。所以成都的房子通風必須要好，衛生間盡量要做明衛。
● 成都的房價決定了其產品檔次和一線不同。舉例來說，在一線城市，3萬的房子還是剛需，可以用比較差的家居品牌，而在成都 1萬以上的房子就是好房子。必須換更高檔的家居品牌。
● 客群的習慣，城市的規劃，決定了南邊的地塊最好。因為曆史原因，成都大部分本土有錢人在南方，北邊、西邊、東邊都可能到南邊買房。而政府規劃中，成都現在"南擴東進北改中優西控"，也是向南發展。所以成都的土地中，南邊的地塊最好。
保利對看中區域的地塊，研究很細，招拍掛半年前，就開始有意向的規劃、琢磨，包括產品都會考慮得很細。
此外，成都保利認為做房地產就是做生活，而做產品的過程，就是挖掘出主流客戶的過程……
▲ 吳章焰董事長（右）和明源地產研究院主編王恒嘉對話後合影
02
做住宅產品的過程
就是把產品對應的主流客群
挖掘出來的過程
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成都保利認為，每一塊土地都有其潛在的價值。而做產品的過程，是把地塊背後的潛在主流客戶群體挖掘出來的過程。有的房企挖掘的比較成功，就賣得好，有的房企挖掘沒那麼成功，就賣得不好。成都保利挖掘主流客群的經驗有以下一些：
一、高層精力聚焦在產品相關決策上
成都保利董事長吳章焰本人的精力，主要放在拿地時間、項目定位、操盤節奏的決策上，每個項目都會參與。他本人大學學的就是相關專業，而且此後一直從事相關工作。而公共關係等其他工作，則由另外的副總去負責。成都保利高層在產品上的精力投入相當多，"躺在床上都在想定位的問題，出去旅遊有靈感立刻打電話給同事商量。"
二、定位非常關鍵，保利把多方信息彙集起來進行決策，還沒開始實施就進行複盤
一個項目最核心的部分就是客群定位，低了不行，高了也不行。有的房企的項目，三年前做200、300平的房子，當年基本賣不動，後來由於市場井噴，一批中產家庭置業升級，才慢慢賣上價格。還有些公司的項目由於判斷失誤，項目8折出售。
項目到底是做中端還是高端，住宅底商配比、地下車位的配比、售價等如何？都很重要。
成都保利在成都盤很多，各種反饋也就很多，保利會不斷綜合各方的信息資源，進行決策。而其他房企的亮點、殺手鐧，保利也會不斷學習，力爭每年進步一點。
在定位的過程中，還不斷接收反饋，進行內部評估，沒實施就複盤，錯了就改。下圖就是保利某項目對5家競品項目的分析圖，結論是"區域主力競品項目，經曆16年底金九銀十的需求釋放，100-120㎡段品質首改產品去化殆盡；2017年區域主力競品可售貨源麵積較大，預期將對再改、深改客群產生激烈爭奪。"
三、對高端項目而言，80%的標準化不斷升級，20%的個性化每個項目都不一樣
在地段稀缺地段，潛在的客群比較高端，原來的標準化產品無法滿足需求，就需要做個性化。而這20%的個性化，每個項目都不同，主要通過以下一些渠道來創新：
● 參觀其他標杆項目，學習之後，在內部培訓、討論，形成新的想法。保利學習力很強，可以模仿別人、超越別人。
● 找上海深圳等一線的先進設計團隊，把客戶的需求和基本定位告訴他們，讓他們用一線的手法來設計。
四、更多地考慮生活場景，融入到產品細節裏，讓產品好看又實用
很多房地產的項目樣板房看起來不錯，但是住進去不是那麼回事，就是因為其設計和生活場景脫節了。
成都保利的產品細節，努力做到實用。比如收納空間，長筒靴怎麼放、棉被怎麼放，都有考慮。再比如玄關，會考慮做一個小對景、小門廳，顯得有品位。
五、跨界學習，做出標簽、做出文化、做出時尚感
成都保利認為，房子要做出品位，要做出文化標簽，讓客戶產生共鳴。比如，東方風格的小區，園林、小區、會所音樂背景等，都按照東方禪意來。
而現代時尚的小區，則要參考最流行的服飾、飾品，把類似的審美滲透到家居、住宅裏。
下麵是保利一個項目的售樓部文化展示區打造思路。
03
提高性價比
快周轉和良好現金流帶來利潤
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保利作為國企，天生就有提高性價比的基礎。很多民營房企，骨子裏就是控製成本，如果說要用好東西，老板還會懷疑下屬吃回扣。而保利作為國企，每個檔次的產品，配套相對優質。
而保利在性價比相對比較高的情況下，還刻意提高性價比。比如競品賣1萬5，保利就賣1萬3、1萬4。而且，在性價比這麼高的情況下，保利項目的利潤能和競品持平，有的項目的利潤甚至超過競品！
如何做到這一切？通過以下4點：
一、性價比高的房子賣得快，周轉快，占用資金的時間短，財務成本就低。
保利作為國企，財務成本本來就低。再加上快周轉，費用遠低於競品公司。
二、現金流充足，支付乙方費用及時，乙方願意讓利。
保利現金流充足，能及時支付乙方費用，乙方就願意讓利。比如給別的公司服務，每平方11塊，給保利服務，每平方就隻要7塊。每家乙方都讓利，加起來還是很可觀的，大幅減少了項目成本。
三、每個項目都比競品性價比高，形成了絕對差異化，銷售越來越好
保利在成都長期這樣做，客戶就形成固定印象"保利的房子性價比高"，於是，會優先選擇保利的房子。
於是保利的去化速度越來越快，按合同支付乙方款項速度也越來越快，財務成本也越來越低，最終形成良性循環。
四、美譽度高，老帶新比例高，營銷費用少
性價比高，當然美譽度就高。成都保利認為，品牌美譽度要靠幾個支撐，第一個是產品、建造質量；第二個是物業服務，第三個是客戶的增值服務。成都保利對以前的項目都會"回頭看"，開發商自己出錢，進行更新、更換。
美譽度提高了，保利的老帶新比例就會高，營銷費用就會降低。
04
求其上得其中，定高目標就有好結果
獎懲分明，不斷優化團隊
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成都保利每年給自己定的任務，是高於集團給的任務的，比如集團定的是100億的目標，成都保利就會製定125億的計劃，也就是說集團任務是自己定的任務的80%。求其上得其中，這樣一來，不管市場行情好壞，成都保利都可以完成任務。
集團2017年給成都保利的目標是140億，而成都保利準備按照175億的目標去完成，上半年，他們已經完成認購120億……
成都保利的獎金發放從多個角度進行考量：貢獻度、崗位重要性、優秀度、工作飽和度、配合度、負麵清單等等，考察非常完備。年度戰略變化了，部門的考核標準也會變化，比如今年要品牌美譽度，產品變革、操作流程變革、精裝、招商等方麵的權重就會提高，定薪定級都會調整。
成都保利的管理人員基本上都是從基層培養起來的，都奉行地地道道的保利文化，務實內斂。
成都保利每年都會搞末位淘汰，以前每年淘汰5%-10%，現在減少到3%-5%。成都保利認為沒有壓力就沒有動力，末位淘汰可以讓企業員工越來越優秀。
作者：明源地產研究院主編 王恒嘉 鄧依對本文亦有貢獻，作者微信 binghetianfeng
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