布萊恩是公司中一顆冉冉升起的明星。他接連晉升至多個高管職位，很快又被提拔到事業部擔任負責人，直接向CEO彙報工作。然而，在任兩年後，雖然他幫公司賺了不少錢，可還是被老板解雇了。布萊恩被告知，公司正向更開放、專業、全球性方向轉型，而他過於淩厲的領導風格並不能體現這些價值理念。
像很多雄心勃勃卻遭遇職場重創的經理人一樣，布萊恩先後經曆了震驚、拒絕接受現實和自我懷疑的感情階段。畢竟，他從未遭遇過類似重創，因此很難接受自己沒有想象中優秀這一事實。最終，布萊恩認識到他不能改變公司這一決定，所以選擇重新振作，繼續前行。
幾個月後，一家大型工業零件製造公司十分認可布萊恩卓越的創收能力，於是雇他擔任一個部門的負責人。該職位與之前的職位相比，相當於降級，但布萊恩決定接受它，從而嚐試不同的工作和領導方式，學習如何更好地控製自己的情緒及鼓舞員工士氣。布萊恩得到了回報：不到3年，一家世界500強製造企業聘請他擔任CEO。他在任的7年裏，公司收入增加一倍。
當然，並不是每個人遭到解雇後都能再領導一家大公司。但是我們認為布萊恩的案例很有啟發意義。如果你能正確應對職場挫折，失敗就可以成為成功的跳板。
要想像布萊恩一樣華麗轉身，你要做好這3件事：發現敗因、看清方向、適時行動。
發現敗因
我們采訪了上百名因公司兼並、重組、激烈升職競爭或自身能力欠缺而被開除、解雇或升職無望的高管，結果發現他們會經曆人在受挫後必經的經典情緒階段（由心理學家伊麗莎白·庫布勒-羅斯定義）。起初，他們會很震驚，拒絕接受現實，然後他們開始生公司或老板的氣，跟上司討價還價，接下來會有很長一段時間他們要舔舐自己的傷口，自問還能否再贏得團隊或同輩的尊重。很多人都沒有進入"接受現實"這一階段。
其中部分原因是因為事業有成者通常會居功自傲，一旦失敗，他們往往將結果主要歸咎於他人。社會心理學家在長達數十年的研究後已發現這一點，稱之為歸因偏向的一種表現形式。雖然歸因偏向保護了落敗者的自尊心，但並不利於其學習和成長，因為他們責備外因或公司政治，而不是檢討自己的不足。
有些人想得到坦誠的意見反饋，卻多半是向心存同情的朋友、家人或同事傾訴，這些人隻會強化落敗者的自我定位（"你應該得到那份工作"），或者為他們打抱不平（"你確實該生氣"）。這妨礙了他們反省自己的過失，且不會改變當初導致其職場滑鐵盧的有害行為。此外，這還會讓他們在未來的工作中重蹈覆轍。
職場失意後還能鹹魚翻身的人則選擇了截然不同的路徑。他們並沒有陷入悲痛之中或不斷發牢騷，而是積極探索怎樣改進過去的不足，回想從前是否正確考量了經營狀況並妥善應對。此外，他們還思考如果重來一次，做法會有何不同。他們也會從多個渠道（上司、同級和下屬等）搜集反饋意見，並明確表示希望得到真誠建議，而不是安慰。
比如，布萊恩就同老板、幾名下屬以及一些信賴的同事多次坦誠溝通。雖然過程很痛苦，但他得知了自已出名的難相處又壞脾氣的名聲，這正是他職業發展受限的根源。
2
看清方向
接下來，你要客觀思考反敗為勝的可能方案，是選擇本公司內另一職位，還是跳槽到一家新公司或轉行。
要想在失敗中尋找機遇，你要認真審視自己及內心所求。研究表明很多人職場受挫後會選擇逃避現實，有人去旅遊解憂，有人則通過瘋狂工作、暴飲暴食來麻痹自己，還有人拒絕與親友探討自己的想法和打算。盡管這些做法可以讓他們情感上有所宣泄，但並不利於自我提升與轉變。積極尋找未來發展的多種可能才能重振旗鼓，東山再起。
機會通常不會從天而降，而那些剛剛折戟、正處在悲憤交織狀態下的人就更難看到機遇。
變革管理專家威廉姆·布裏奇的研究表明，人們在痛苦抉擇是維持現狀和既定方法還是放棄眼前的一切時，承受著巨大壓力。我們提供過谘詢的領導者將此稱為"曙光期"，指人們處在被徹底打敗，不知未來如何才能成功的階段。
這也就是我們何以要花時間試驗一些之後的職業發展方案。你可以谘詢職業規劃師或參加心理治療，來確定目標並實現自我提升；也可以暫時離開崗位回學校深造，或在初創公司或非盈利組織做自己感興趣的工作，看能否繼續發展下去。冷靜一下可以讓落敗者在挫折中找到新思路。
我們來回顧一下布萊恩被解雇時是如何應對的：他選擇了職位更低的工作，因此得到改進領導方式的空間。或者以寶拉為例，我們認識她的時候正在研究在線廣告公司高管在公司重組後該如何自保。當寶拉所在高科技公司的新任CEO宣布公司改製時，她覺得自己相對安全，因為她帶領的歐洲事業部已經連續11個季度業績達標甚至超標，她本人更是5年內晉職3次。但後來她才發現自己的職位將被撤銷。
剛開始寶拉怨聲載道，從公司政治到未能保護她及其團隊的老板都在她的指責之列。收到離職通告3個月後，她迎來在任的最後一天。寶拉對之後的日子沒有任何計劃也不想立刻做規劃。不過，她開始反思自己的生活與事業，又聯係朋友和工作夥伴，用她的話說"並不是為了拉幫結派"，而是要征求人生未來方向的思路和建議。
寶拉會反思與友人的每一段對話，並做筆記，最後總結出她所謂的"我下一份工作的4要素"，即向市場投放新產品（而不是把美國產品換個地區銷售）、與客戶更直接地交流、效力於一家有獨特價值主張的公司，以及與喜歡並信任的同事共事。其後，寶拉根據這些條件展開了工作搜索。
3
適時行動
在製定幾個方案後，你就可以選出一個具體實施了。這其中風險很高，特別是對要進入另一未知職業領域的人來說。重新定位職業方向是一回事，實現這一目標卻是另一回事。但是記住，你在上一份工作中學到的技能和積累的經驗都還有用，而且從失敗中吸取的教訓也能令你受益。此外，你或許也反複修改過成功的定義，並有了答案。
我們同職業規劃師道格拉斯·霍爾合作的研究表明，需求和側重點會隨著時間的推移而發生很大改變。比如人出生以後，會長大，離開家，經曆離異或親人辭世等。兒時的夢想隨著人步入中年而漸漸消失，新的理想逐漸抬頭。從前的想法和技能過時了，新的人生挑戰又開始了。所以正確的職業選擇要契合人們當下的所思所想。
寶拉的案例就充分說明了這一點。她的"必有"清單幫她成功麵試並贏得一個更高級別的職位——在同行業的一家規模略小的公司擔任國際銷售副總裁。工作地點為一個歐洲城市。寶拉就住在那裏並甘之如飴。
相比之下，布萊恩采取了降級的做法，但他利用職位變動的機會學到了如何成為更好的管理者。他明白了過去讓他管理低效和戰略不佳的誘因。比如，過去如果下屬有任何過失，他會立即揪出來批評。但現在他學會與相關負責人做線下溝通。通過多次使用這種方法，他已經習慣成自然，能夠平和地解決問題。
對於那些想留在公司與員工並肩作戰的高管而言，他們要做出的最大改變在於轉換思維模式或在心理上接受結果。這是斯坦在專業時尚精品公司工作時的經驗：他更為清楚地知道同事如何看待自己，接受了自己的角色定位，因此對所領薪水、職位以及補貼開始感到滿意。他還找到提升自己滿意度和成就感的新來源，即教導下一代人才怎樣贏得新商機。
改變視角像換公司或換工作一樣費心費力，如果你不能像斯坦一樣在現任工作中找到新樂趣，那就可以根據自身情況，或更多融入家庭生活，或做誌願活動，或培養愛好，從而通過更豐富的個人生活來補償事業上無法獨占鼇頭的挫敗感。
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