長期在一成不變的環境下，有些老員工會成為混日子、甚至整天"磨洋工"的"老油條"，這點跟企業管理製度的健全、完善與否關係密切。
之前網傳華為清理34歲以上員工的帖子再次把華為推到輿論的風口浪尖：華為內部公布了任正非的一次講話，講話中任正非並沒有直接回應消息是否確實，而是要求員工繼續保持奮鬥："30多歲年青力壯，不努力，光想躺在床上數錢，可能嗎?"這句話再次擊中老員工話題的痛點，因為老員工不思進取而拖累企業發展的現象並不鮮見。
一、現象
好的員工總相似，不好的員工各有各的不同
從業多年的老員工本來是企業經營最寶貴的資產，他們中的很多人正當年富力強，技術嫻熟、經驗老到，他們如果能作為中堅力量在企業中發揮"帶頭大哥"的作用，將會極大地推動企業發展。然而，也有部分老員工蛻變成為"老油條"，他們各有各的"劣跡"，令管理者們頭疼不已。
1.好逸惡勞型
他們通常認為，自己多年在公司工作，當年沒日沒夜打拚，現在可以安逸一下了，累活、加班都讓年輕的職場新人們去幹。這些人對工作已經沒有多少新鮮感，自認為工作就那樣，隻願意做輕鬆沒有挑戰性的工作，這類型的老員工往往貪圖享樂，工作上滿不在乎，待遇上斤斤計較。
2.得過且過型
此類型老員工在工作方麵基本已經得心應手，工作隻追求最低標準，隨波逐流過得去就行，隻要能平穩地度過每一天，不求有功但求無過，不需要創新和提高。在每天平凡的崗位上，他們已經沒有了當初的鋒芒和進取心，每天按部就班毫無激情，更不用奢求他們大膽改革創新了。
3.牢騷滿腹型
這類型員工表現為工作還是能夠完成，但牢騷滿腹，四處抱怨。他們認為自己工作辛苦、壓力大、工作時間長等等，卻隻獲得很少的報酬，會和他人攀比。更為關鍵的是，他們會向四周的同事們傳播這種盲目攀比的風氣，給企業管理帶來較大的負麵影響。
4.消極怠工型
老員工當中，危害最大的當屬這種類型。不安心上班，缺乏熱情更沒有責任心。他們往往抱著無所謂的態度，沒有動力提高自身的素質和技能，本職工作尚且難以做好，遑論讓他們成為公司的頂梁柱了。尤其是在一些曆史較長的國企或者大型企業裏麵，這類型的員工相對多一些。
二、成因
從"老司機"到"老油條"，隻有一步之遙
老員工蛻變為"老油條"，固然有其自身性格、認知等方麵的原因，但公司管理層麵的原因也是一個重要的方麵。畢竟好的製度和企業文化會讓一個平庸的人努力向上，最後能有所作為，而不好的製度和文化也會毀掉一個優秀人才。
1.激勵不到位
試想當年老員工剛剛畢業初入職場，該是何等意氣風發，期待在公司裏大顯身手。可是理想很豐滿現實很骨感，員工都會對工作績效所帶來的價值和他們的期望進行評價對比，如果二者差距甚遠，久而久之就會變得不思進取。
不隻是物質激勵，還有非物質激勵因素也是導致"老油條"產生的重要原因之一。比如培訓、評優、帶薪休假等方麵。最後，激勵的公平性同樣要注意，激勵過程如果讓員工感覺缺失了公平性，由此所帶來的負麵影響也將是很大的。
2.考核不到位
許多公司對員工的考核往往取決於領導的主觀隨意，對於績效標準能夠量化的崗位情況要好一些，而那些難以量化或者根本不能量化的工作項目，就憑上級的主觀印象來判定。當上級領導能夠秉公處理時還好，一旦考核經常因領導個人喜好來評定，問題就產生了，畢竟難免有的領導就憑自己的主觀感覺甚至關係的親疏來評判考核員工。
事實上，公司政治、職場潛規則等在許多公司都不同程度存在，考核中難以做到完全客觀公正是"老油條"產生的一個直接原因。這種不客觀的考核，會讓部分老員工覺得有失公平，久而久之，對管理層失去信心，幹脆跟他們對著幹，從這個角度來講是管理層把他們推向了對立麵。
3.發展沒空間
員工的工作崗位本身對技能要求比較單一，再加之在企業中晉升比較難，大部分員工很難晉升到更高層次的管理崗位，或者好不容易管理崗位有空缺，突然從外部空降一個管理者。
當一個企業經常有這樣的情形並形成慣例時，就會對老員工造成某種程度的打壓甚至是傷害，最後的情況是老員工要麼離職遠走高飛，要麼就此變得消沉。
4.機製不完善
公司的管理不規範、不完善，許多製度和規則都沒有製定出台，即使發現老員工有混日子行為也不能及時幫扶、處理。正是由於這些管理機製不健全和不完善，部分老員工看到公司混亂不堪，覺得毫無希望，同時也發現在公司混日子有機可乘，因此越來越多的混日子的"老油條"就會出現。
三、防治
從製度約束到自我約束
企業有必要而且完全可以拿出措施，從源頭防止員工逐漸成為"老油條"，無論對企業還是對員工個人來說，這些工作都非常有意義。
1.規範和嚴格管理製度
長期在一成不變的環境下，有些老員工會成為混日子、甚至整天"磨洋工"的"老油條"，這點跟企業管理製度的健全、完善與否關係密切。另外即使有了製度，如果不能切實有效執行，也同樣於事無補，所以企業需要切實嚴格執行既定的製度和標準。
❶ 量化考核指標
企業需要定期考核員工，防止績效下滑，從工作態度和工作能力方麵入手，製定科學合理的工作指標，杜絕老員工因製度欠缺而無所作為的現象。盡可能量化關鍵和核心指標，量化的指標具體、明確才能更好地評價員工的工作。比如有些指標盡管難以量化，但是企業仍然給出具體的數量指標，供員工參照。
零售巨頭沃爾瑪推行的"三米微笑原則"就是如此，員工的服務態度本來難以量化，而在這裏通過三米微笑和八顆牙齒就讓人意識到保持良好服務的基本要求。當然，沃爾瑪也並不是真的去考核微笑的距離是否確實在三米以內，而是要求員工心中要有這樣的服務標準和意識。
❷ 推行有效激勵機製
當公司的激勵與員工的期望相去甚遠時，部分員工就會變得消極，從而有可能成為"老油條"。
在激勵機製方麵，首先，摸準員工的需求和期望在哪裏，針對不同崗位和不同類型員工製定相應的激勵安排，完善各類型激勵體係，滿足不同員工的實際需求。
其次，激勵要公平，即使在實踐中做不到絕對和完全公平，但是要做到基本合理公平。
最後，以正麵激勵為主，懲罰為輔，盡量多一些正麵激勵，防止過多懲罰引起逆反心理。
❸ 規劃員工職業生涯
許多崗位由於工作內容和性質，導致員工感覺工作枯燥乏味，失去激情，更嚴重的還在於部分崗位的老員工技能單一，離職後很難再次就業，所以難免就有所謂的職業倦怠和"中年危機"。
幫助員工清晰規劃職業生涯，並盡可能提供可操作的條件，比如崗位輪換、工作豐富化、職位晉升和擴大授權等等措施，事先給員工未來發展預留空間，都可以有效防止由於看不到希望而成為"老油條"的現象。
2.奉行參與式管理
防止老員工變得消極被動的一個有效方法就是讓他們參與到管理事務中來，隻有參與決策才能理解和很好地執行，並做到自我控製。
❶ 參與決策
讓更多員工參與到決策中來，一方麵各部門員工都能分享信息、經驗和方法，提高決策的效率；另一方麵又能讓員工有參與感、成就感，整個過程員工參與了，才能準確理解決策意圖，提高老員工工作的積極性和熱情。
1989年通用電氣CEO傑克·韋爾奇在公司中推行"群策群力"，鼓勵各部門員工和管理層充分溝通交流尋求解決問題的方法，最終在公司員工和管理者之間建立起了信任的合作關係，從而變革他們的行為方式，此舉幫助韋爾奇取得巨大的成功。
❷ 製定自我工作標準
老員工由於技術嫻熟，所以工作標準如果定得過低將會給他們帶來更多混日子的機會，因此完全可以給予他們一定的信任，讓他們對自己的工作負起責任，確定自己的工作標準和考核指標。
管理大師彼得·德魯克在《管理的實踐》中提到IBM讓員工自己確定工作標準極為成功，他還特別指出："我們應該讓他們自我鞭策，唯一的辦法是提升他們的願景，把焦點放在更高的目標上"。
3.人性化解決問題
對於部分已經沾染"老油條"習氣的員工，企業應該抱著"治病救人"的態度，采取一切可能措施幫助他們積極轉化成為優秀或者合格的員工。
❶ 及時約談
發現各類"老油條"型員工，管理者應該及時、坦誠地和他們約談，告訴他們其行為與公司要求的標準還有差距，和他們一道找出問題的根源，同時拿出具體的幫扶措施，切實改進他們的工作態度並提升工作能力。
❷ 尊重個性
每個老員工都有自己的性格和專長，管理者提出的解決之道要建立在尊重他們的個性和員工特質的基礎之上。某個員工對某項工作不感興趣，但是一直從事這個崗位，在這種情況下，對於他感興趣的崗位，管理者可以考慮提供機會分派他去嚐試，如果能夠勝任工作甚至比以前做得更好，當然於公於私善莫大焉。
❸ 萬不得已時解雇
部分頑固不化的"老油條"員工約談多次仍不改進，當符合解雇條件時，企業可以根據法律規定和公司製度解雇，雖然嚴格執行公司製度，但也不能全然冷酷無情。在解雇時，可以給予他較好的建議，提供一些就業信息或者其他條件允許且力所能及的幫助。
四、誤區
需注意過鬆或過嚴兩個極端
防治"老油條"型員工問題，管理者所提出的各項方案和措施要避免出現一些誤區，過鬆或者過嚴都是兩個極端，需要引起注意。
1、"人性化"誤區
人性化管理是在不影響公司正常運作和不違反製度的前提下，充分尊重員工的個性並給予其一定的自由度，但是這種自由度絕對不是毫無原則和底線的。如果一味注重人性化，最後必然導致管理不嚴，甚至淪為姑息縱容不合格員工的理由。
關於這點，《從優秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯在該書中專門引用了飛行員的事例，說明自由是在規則約束之下的，是"在高度完善製度框架下的自由和責任"。管理者當然要在製度和人性化方麵綜合權衡，使得製度的製定和執行盡可能考慮人的特質，同時人性化又不背離製度約束。
2、嚴格執行的誤區
處理"老油條"問題，當然要依照公司製度執行，這點無可厚非，但如果片麵強調製度往往過猶不及，嚴格執行不意味著冷酷無情。
比如解雇或者其他懲罰，絕不是在毫無任何考慮的情況下采取，傑克·韋爾奇在央視《對話》節目中提到，解雇員工時，應當做到絕不是突然按照公司製度提出解聘，而是事先經常告訴他們還有哪些差距，哪些地方應該改進。
來源：企業管理雜誌（qyglzz）
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