《紐約時報》發布知名科技專欄作家法哈德·曼約奧（Farhad Manjoo）的文章稱，Uber新任CEO達拉·科斯羅薩西麵臨著雄心問題。在聯合創始人特拉維斯·卡蘭尼克的領導下，Uber一心要變革現代交通運輸行業。相比卡蘭尼克，科斯羅薩西或許沒有那麼雄心勃勃，沒有那麼敢於冒險。
資料圖
以下是文章主要內容：
不管在私下，還是在公開場合，特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）都喜歡將他聯合創辦和曾經絕對控製的打車服務Uber稱作交通運輸領域的亞馬遜。
二者之間的相似性顯而易見。亞馬遜從做在線圖書銷售起家，但它的雄心遠不局限於出售圖書；在過去的二十年間，亞馬遜創始人傑夫·貝索斯（Jeff Bezos）有條不紊地擴大了其公司的業務範圍、運營基礎設施和它的雄心，最終給整個零售行業帶來了存亡性的威脅。
在卡蘭尼克的廣闊願景中，Uber同樣絕不隻是提供打車服務。對於他來說，出租車式的打車服務一直以來都是他認為會顛覆整個規模萬億美元的交通運輸行業的商業模式的一個入口，該商業模式將會改變人和物在全球各地移動流轉的方式——並將Uber變成少數將會在這個世紀稱王稱霸的美國科技巨頭之一。
如今，那一願景落在掌舵在線旅遊公司Expedia多年的達拉·科斯羅薩西（Dara Khosrowshahi）手中。Uber董事會昨天選定他來填補卡蘭尼克辭職後留下的CEO職位。在該職位上，科斯羅薩西麵臨著一個與雄心有著莫大關係的主要問題：該公司的目標仍將會是成為交通運輸界的亞馬遜嗎？還是它將會滿足於像Expedia那樣僅僅主導自己所在的那個市場，滿足於成為一個領域最大的幾家公司之一，而不是采取擴張主義，一心要成為下一個偉大的美國科技巨擘？
科斯羅薩西在矽穀並不為人所熟知。而交通運輸行業的未來以及矽穀創業圈將很大程度上取決於他仍不為人知的發展計劃。Expedia拒絕發表評論，Uber尚未回複置評請求。
在Expedia錯失重大機會
不過，科斯羅薩西過往在Expedia的履曆多少能夠反映他的性格。他在該公司取得了很大的成功，也似乎是一位能夠帶領一家公司走出困境的耐心經營者。
他在Expedia的任期也表明他的願景與卡蘭尼克大相徑庭。在他的治下，Expedia錯過了公司成立以來最重大的機遇之一。科斯羅薩西似乎很小心翼翼，對於在他的行業的一個開創性新理念上下高風險高回報的賭注十分警覺——因而他成了輸家。值得稱道的是，他幫助Expedia從那次錯誤中調整了過來。但他最初的錯誤或許說明他沒有卡蘭尼克那麼敢於冒險——當然，這或許恰恰就是現在的Uber所需要的東西。
Expedia錯失重大商機的故事在線上旅遊行業可以說眾所周知。Expedia是在線旅遊預訂的先驅者之一。該公司於1996年由微軟的一個團隊創立，後來與媒體公司IAC的資產進行合並，最終在2005年分拆成為一家獨立的上市公司，由科斯羅薩西擔任CEO。
它的酒店預訂業務的發展源自於科斯羅薩西在1990年代末擔任IAC高管時進行的一筆收購。在數年時間內，該業務看上去不可阻擋，而且利潤極其豐厚。
Expedia接著根據所謂的"銷售商模式"來運營。在該模式中，你預訂酒店的時候，你會向Expedia預付款，然後後者從中抽取相當大的一部分傭金，代表你訂下酒店房間。Expedia的利潤高得驚人——該公司從你支付的費用抽取25%的分成。
然而，此時一家出色的顛覆者浮出水麵。旅遊新聞網站Skift跟蹤在線旅遊行業的丹尼斯·史卡爾（Dennis Schaal）報道稱，在2000年代中期，阿姆斯特丹的一家小型網站Booking.com開始顛覆Expedia的銷售商模式。
該網站沒有從房間預訂交易中抽取大量傭金，而是采用"代理銷售模式"。它讓酒店自行設定比Expedia低得多的傭金比例——低至12%。它還讓酒店客戶到了酒店以後才付款，而不是預付。
科斯羅薩西和他的團隊曾考慮收購Booking.com，但他在2014年向史卡爾解釋稱，Expedia太執迷於自己的那一套模式了，因此無法忍受Booking.com低出不少的利潤率。
"我想，最終沒有收購，是因為我們當時執迷於銷售商模式，執迷於高利潤率。"他向史卡爾透露，"我想，回頭來看，是那種心態蒙蔽了我們。"
這是一個代價不菲的錯誤。Expedia最大的競爭對手Priceline趁虛而入，買下Booking.com——並將它變成了怪獸般的可怖存在。
在Priceline旗下，Booking.com很快就成為了全球最大的酒店預訂網站，因為它的低價模式引發了科斯羅薩西和Expedia的其他人始料未及的變革。它降低了酒店房間的價格，大大擴大了進駐其網站的酒店數量——讓Booking.com變得廣受尋找酒店的消費者的歡迎，同時也讓各家酒店無法拒絕入駐。
沒有卡蘭尼克那麼敢於冒險
Stratechery知名科技博主本·湯普森（Ben Thompson）周一撰文稱，科斯羅薩西值得稱讚的一點是，他認識到自己的錯誤，並著手去糾正。Expedia後來開始涉足代理銷售模式，如今則似乎采取銷售商模式和代理銷售模式的混合模式，近年來該公司的增長速度也趕上了Priceline。
湯普森寫道，這段曆史或許能夠說明科斯羅薩西是如何接洽Uber的。就像Booking.com變得備受酒店客戶的青睞是因為它擁有最大的酒店庫存，科斯羅薩西或許明白Uber的秘訣在於它受乘客歡迎。
"事實上，雖然Uber近期麻煩纏身，但讓它如此具有價值以及仍然如此具有吸引力的是，它在乘客心目中的地位。"湯普森寫道，"Uber的乘客越多，吸引到的司機就會越多，盡管經濟收益上可能不如其它的服務：收益較差但有訂單總好過收益較好但沒有訂單。"
這聽上去很有道理。但我還是糾結於科斯羅薩西當初錯過Booking.com一事。我想，如果你告訴卡蘭尼克（且不說貝索斯），有個競爭對手想到了辦法以比你低得多的價格出售同樣的產品，他肯定會馬上展開收購或者複製對方的模式，完全不顧短期利潤受損的風險。犧牲眼前的收益來換取未來可能會很大的市場份額——那是典型的貝索斯做派，而後是典型的卡蘭尼克做派。
事實上，那正是卡蘭尼克在給原有的打車服務打造廉價版本UberX，應對Lyft等低價競爭對手的時候所做的事情。
科斯羅薩西當初沒有做那種事情，表明他有著與卡蘭尼克截然不同的風險偏好。它還表明，他可能會尋求將Uber改造成一家更加循規蹈矩，步調減慢，沒那麼激進，全球擴張野心沒那麼大的公司——但那也許也會是一家更好的雇主，一家開始扭虧為盈的公司。
對於每一個受夠了Uber近期的種種鬧劇的人來說，那或許是一單不錯的買賣。（樂邦）
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