近期，中國聯通推出了力度最大的混改方案，引入了中國人壽、騰訊、百度、京東、阿裏巴巴等14家投資者，將BATJ幾家互聯網巨頭攬到一個盤子裏，這是前無古人的大膽創舉。然而，一夜之間，聯通混改方案又被撤回，烏龍鬧劇背後，各方利益的博弈激烈，及時發布混改方案也是讓大家沒有退路，從中足以看出王曉初的焦慮。
（原標題：持股？轉崗？勸退？ 聯通混改第一步）
■IT時報記者 孫妍
此後，聯通混改方案被證監會作為"個案處理"放行。9月7日，中國聯通宣布，全麵啟動"瘦身健體"，相關工作將於今年10月底前全部完成。如今，聯通集團總部已完成機構精簡，總部部門由27個減少為20個，減少26%；處室從238個減少為127個，減少46.64%；總部人員編製從1787人減少為891人，減少50.14%。
關係到飯碗問題，聯通內部員工陷入了"冰火兩重天"，核心員工有可能拿股權，邊緣員工麵臨轉崗甚至清退。距離聯通董事長王曉初給出的最後期限隻剩不到兩個月時間，在多次電信重組中不斷與其他運營商合並、擁有數十萬員工的中國聯通，將迎來有史以來最大的人事動蕩。
現象
"瘦身"行動啟動 中層幹部最焦慮
"我今天正式告別堅守了二十多年的體製，離開聯通，自謀生路了，請朋友們多多關照。"2017年8月21日，一位聯通老員工在微信群裏跟通信業同行們告別。
同一天，公布混改計劃的聯通A股交易複盤後，直接漲停。
根據聯通集團的"瘦身行動"計劃，各省公司開始擬定落地方案，據了解，有的省公司方案中曾設想，全體員工中按1%勸退，按3%轉崗，其中，中層管理人員至少要按5%的比例轉崗。但在具體執行中，可能先轉崗，如果業績考核仍舊不達標，再勸退。
幾天前，聯通集團公司下發了《瘦身健體精簡機構實施方案》（下簡稱"方案"），從全國來說，聯通計劃將31個省份的697個管理部門精簡到516個，整體精簡目標接近26%，並要求各省公司在10月底前就完成機構及人員調整。
省級分公司機構設置的總體規則是，北方省級公司本部管理部門優化到18±2個（現平均為25個）；南方優化至16±2個（現平均為22個）；探索通過薪酬調節機製，鼓勵省分公司進一步壓縮管理部門數量；生產單位原則上數量不超過8個。基礎業務的生產單位設置從嚴，創新型業務的生產單位可以試點，但要有淘汰退出機製；建立機構數量與收入規模關聯機製。
改革必然伴隨著人事動蕩的陣痛，於聯通而言，動蕩的前夜如期而至。有人選擇主動離職，有人選擇觀望、轉崗、重新適應。
此時此刻，最為焦慮的是聯通中層幹部。一方麵，他們盼望著自己能成為那1/7500，但是拿到股票也意味著要扛上更重的業績壓力，如果夠不到解鎖要求，三年後這些股票就成了"空頭支票"；另一方麵，他們不希望自己變成那5%裏的一員，下放到一線後，職級會不會發生變化？自己是否又能快速適應新崗位？對於四五十歲的中層幹部們來說，是一個更大的挑戰。
另一位聯通某省公司的中層幹部對《IT時報》記者說道："近幾年來，中層從來沒有過這麼大的人事變動。基層員工考慮更多的是工資待遇、考核指標等具體情況，總體來說，壓力會越來越大。比如對新進員工來說，末位淘汰的風險也更高了，如果試用期不合格就有可能麵臨淘汰。"
對領導層"動刀"是此次方案的一大重點，省、地市、縣級公司班子成員及各級公司職能部門員工人數原則上不超過全口徑員工總數的5%。被精減人員要麼往一線生產部門轉移，要麼選擇內退，或者去其他的非領導崗位，形式可能多樣。轉崗不下崗是大原則，所以此次"瘦身行動"的核心不是減員，而在於管理和生產的分離。
問題
"一刀切"能否治愈大企業病
部門臃腫一直是"大企業病"，在行業人士看來，經過幾次電信重組，先後與小網通、吉通、網通等電信運營商合並的聯通，是三家基礎運營商中部門最為冗雜的一家。如今要與互聯網企業共事，必須先要將部門結構扁平化、精簡化。
多位聯通基層員工在與《IT時報》記者交流時反映，在聯通，每一層都有非常細分的管理部門，真正做事的卻是分局，或者外包單位的員工。
一位聯通的合作夥伴向《IT時報》記者透露，在與聯通合作的這些年裏，最頭疼的就是部門之間互相扯皮，部門設立太隨意，有時候剛對接上一個部門，沒過多久，整個部門就不存在了。最希望的是，混改之後聯通能少折騰點，部門固化下來，不要像以前一樣，每年就進行一次內部重組。
通信專家付亮在詳讀了"瘦身行動"方案後也提出了質疑，集團定了詳細的精簡指標，但如何執行？省級公司有很大的權限，但不同層級的公司，發展目標不盡相同，為適應新業務的發展需要重點組建新部門，但如今的方案卻傾向於"一刀切"。
但聯通真的等不起了，為了盡量縮短陣痛期，選擇"一刀切"實屬無奈之舉。今年上半年，聯通55周歲員工買斷工齡的傳言不絕於耳。其實聯通各省市單位早就開始為"瘦身行動"做準備，研究具體的員工退出管理辦法。聯通某省市員工就透露，考核等級為不稱職或兩年考核等級為待改進的員工就會被勸退，退出員工可在聯通內部流動，未重新上崗的，職級下降一級。
考驗
持股員工也要對賭三年
自聯通發布員工股權激勵方案以來，外麵開始發出"半價福利""一夜造富"等主觀論斷。其實，能拿到股票激勵的員工隻是少數，要解鎖股票激勵有著十分苛刻的業績條件限製。
根據方案，聯通將向核心員工授予不超過8.48億股限製性股票，價格為每股人民幣3.79元，這一價格較混改方案公布前1個交易日的股價折價了49%。但是，能拿到股票的員工隻有7500人左右，占聯通集團合同製員工總數的3%，平均到總部和31個省公司，每個省公司的名額不過200多人。
按照解鎖條件來推算，2018年主營業務收入要達到2629億元，利潤總額不低於87.68億元（相當於2016年利潤的15倍），才能解鎖40%的限製性股票；剩餘的60%，要滿足2019年主營業務收入不低於2813億元，利潤總額不低於172.18億元（相當於2016年利潤的29.6倍）；2020年收入不低於3044.6億元，利潤總額不低於253.5億元（相當於2016年利潤的43.6倍）才能全部解鎖。
從今年上半年的業績收入來看，中國移動一周的淨利潤，中國聯通要幹半年才能達到。
聯通麵臨業績掉隊的嚴峻考驗，前幾年聯通中層人才流失嚴重，混改後實行核心員工持股計劃，一來為央企混改帶個好頭，二來也是為了穩定軍心。對拿到股票的員工來說，如果達不到業績指標，手裏的股票就會被限製出售，這何嚐不是一場長達三年的"對賭"。
期待
統一企業文化 造一支"王家軍"
十幾年來，聯通一直沒有解決企業文化統一的問題。聯通內部員工甚至用"幫派林立、諸侯割據"等字眼來形容聯通的內部文化。今年4月，2015年從中國電信來到聯通的王曉初給7萬餘名聯通黨員上了一堂黨課，他說，聯通的當務之急是要解決文化迷失，打造積極向上的企業文化。
方華（化名）是一名老聯通人，與他同期的那一撥老聯通人經曆了多數改革與合並，他們的故事貫穿二十多年的中國通信業改革史。
方華最早在吉通工作，隨著IP電話的發展，吉通迅速從一家數據公司成長為通信公司。2001年，中國電信南北分拆，把北方10省劃給了網通。2002年，原小網通、原吉通和原中國電信北方10省組成了新的網通集團。也正是在這一年，方華經曆了第一次合並，來到了新網通集團。
給方華留下最深刻印象的，是合並後的文化碰撞。原小網通的CEO田溯寧是海歸，員工相對年輕，做事風格更偏向於外企，然而，原北方10省出來的老電信人做事風格更為傳統，幾方人員經曆了漫長而痛苦的磨合期。
此後，方華又到了聯通，他曾經曆過聯通手握C網和G網兩張網的痛苦時期，兩手都要抓，怎麼讓兩手都硬起來。"改革就涉及換公司和轉崗，一切都要從零開始，重新積累人脈資源，必須要具備快速適應的能力。"方華對《IT時報》記者說道。
2008年，電信業迎來了第三次重組。中國電信收購中國聯通CDMA網，中國聯通與中國網通合並成為新中國聯通。原本就由十大股東成立的聯通，內部人員組成再一次複雜化，網通的內部文化碰撞在聯通身上重演，聯通的南北差距一直存在到現在。
經曆了這次改革後，方華的老同事們有的留在了聯通，有的適應不了聯通內部複雜的文化碰撞而選擇離開通信業。
方華發現，經曆了多次大改革的老聯通人幾乎都到了臨近退休的時候，也看穿了每次改革都不是以自己的意誌為轉移，在混改麵前變得較為淡定。
王曉初來到聯通就是為混改做準備的。在行業人士看來，改革要看人，怎麼打破內部的利益格局，怎麼不讓這場"瘦身行動"演變成一場劣幣驅逐良幣的派係清洗，將一批有心改革、有心做事的人收歸麾下，組建一支"王家軍"，是擺在王曉初麵前的最大難題。
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