在資金鏈告急的情況下，樂視線下經銷網絡樂帕(LePar)一直處於收縮狀態。今年5月，梁軍接替賈躍亭出任樂視網CEO後，將樂視電視的線下銷售權從LePar重新收回到樂視致新，實現樂視電視產供銷一體化運營。梁軍重新梳理了樂視的銷售渠道，並製定了精簡架構、渠道網格化的變革思路。樂視之前在國內的13個銷售大區，精簡為南東中北四個大區。
在6月28日的投資者交流會上，梁軍曾透露，"我們未來三個月主要集中在網格的劃定，跟渠道重新簽合同"，以穩定渠道。近期，全國已有45家線下樂視生態體驗店開業。
不過，樂視經銷商信心的恢複還需要時間。
一位廣西的LePar合作夥伴告訴第一財經記者，做了將近兩年的樂視經銷商，去年年底就沒有再做，因為供貨不正常，打錢一兩個月才供貨，很難做下去。去年9~10月，就出現這樣的現象，原以為幾個月就可以改善，但過了一個季度，情況沒好轉，因此就停止了與樂視的合作。
除了供應鏈緊張，樂視的負麵新聞也在影響經銷商的信心。一位廣東茂名地區的LePar合夥人告訴第一財經記者，去年他經銷樂視電視，但今年已經沒有做，以防範風險。這位經銷商認為，樂視電視仍有競爭力，但他並不認可樂視手機、金融等產品。
LePar過去兩年一直積極發展線下的經銷商合作夥伴，樂視控股的獎勵期權是吸引經銷商加盟的條件之一。如今，隨著融創中國董事局主席孫宏斌入局樂視，樂視被分為上市公司樂視網、樂視非上市體係、樂視汽車三部分，樂視非上市體係逐步瘦身，樂視控股趨於空殼化，LePar之前所說的樂視控股的獎勵期權也成為空中樓閣。
上述廣東茂名地區的LePar合夥人告訴記者，樂視後來還積極發展金融業務，包括向經銷商提供貸款的服務，不過該經銷商認為樂視金融產品競爭力不足，故並未接受。如今，他已轉向經銷其他品牌的影音產品。
一位在樂視負責區域市場營銷的員工李四(化名)告訴第一財經記者，去年9月，樂視開始供貨緊張的時候，小零售商想走的都走了，因為他們沒貨或者拿不到好賣的貨，而且樂視是先打款再發貨，有時一拖就拖半個月，甚至拖一兩個月才交貨。"現在剩下來的大批發商都是有實力的，而且已經從樂視賺到過錢"。
現在，樂視的電視銷售重新歸到樂視致新旗下。LePar對經銷商的返利承諾怎麼兌現是一個問題。
梁軍當前的重點工作之一是重新梳理樂視的銷售渠道，到各大區域做市場調研，並與核心客戶建立了微信群，直接互動。
此外，梁軍還製訂了精簡架構、渠道網格化的變革思路。渠道網絡化後，同一區域的線上訂單，線下專賣店負責送貨的，業績也歸經銷商，而且除了銷售硬件的收入，樂視會員費、廣告分成等收益也可以分享到，以增強對經銷商的吸引力。
"梁軍還是做實事的人，很務實"。李四認為，自己最關心的一是員工個人的利益，二是客戶的返利政策能否落實。
樂視體係的資金鏈緊張風波自去年10月爆發以來，樂視非上市體係的資金緊張程度比風波爆發前更嚴重，樂視控股的員工一度停繳社保。
IHS中國區研究總監張兵分析認為，在樂視資金鏈危機去年10月爆發前，樂視就占用了很多代工廠的資金，包括富士康、TCL、冠捷、仁寶等，這是行業慣例，但是樂視到了賬期還支付困難，所以許多大代工廠已終止合作，樂視轉向與小代工廠合作。
李四認為，樂視要重回成長軌道，首先要解決供應鏈的問題，例如，55英寸樂視超級電視，貨源比較緊缺，65、70英寸的樂視超級電視，隻要有貨，一出來馬上就賣空了。所謂庫存，主要是40、43英寸的小尺寸產品，一個經銷商有100~200台電視庫存，也很正常。
其次是之前對客戶的返利承諾要兌現，這直接影響經銷商對樂視未來發展的信心;第三是穩定員工，工資資金要按時發放，並增強歸屬感。
樂視是過去幾年成長最快的中國互聯網電視品牌，2013年正式發布首款超級電視，2016年的全年銷量已達到500多萬台。不過，在樂視風波發生後，樂視的經銷商體係也受到不小的衝擊，現在想發力做大的微鯨、夏普等競爭對手，紛紛拉攏樂視的經銷商。
李四表示，自己之所以留下來，是對樂視仍抱有一絲信心，因為樂視的電視還是好東西，隻是樂視公司的經營需要更加穩紮穩打。
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